Québec vient de renforcer son arsenal financier pour aider les entreprises frappées par les nouveaux droits de douane américains. Deux programmes offrent essentiellement la même chose : des liquidités pour maintenir les activités pendant que les entreprises adaptent leur modèle d’affaires, leurs marchés ou leurs chaînes d’approvisionnement. Autrement dit, Québec leur prête du temps.

Ce temps coûtera toutefois cher s’il sert simplement à attendre le retour du monde d’avant. Washington utilise désormais les droits de douane comme instrument de rapport de force : tarifs universels, acier, aluminium, automobiles, semi-conducteurs et nouvelles mesures sectorielles se sont multipliés, tandis que les négociations commerciales avec le Canada se sont enlisées. Les entreprises québécoises doivent désormais intégrer cette instabilité américaine comme une nouvelle donnée structurelle de leur environnement d’affaires.

Plusieurs arrivent en plus dans cette guerre commerciale avec très peu de gras. À l’aube de 2026, la BDC estimait que seulement deux entreprises canadiennes sur trois étaient rentables et constatait déjà une pression importante sur les marges. Pour plusieurs PME frappées par les tarifs, emprunter davantage servira donc à une seule chose utile : financer rapidement la transformation d’un modèle d’affaires devenu trop dépendant des États-Unis. Emprunter pour conserver ce même modèle revient simplement à financer son agonie.

Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, décrit depuis des décennies les mécanismes qui accompagnent le déclin des grandes puissances : endettement croissant, perte de compétitivité, tensions internes et conflits commerciaux. Les États-Unis offrent aujourd’hui plusieurs symptômes qu’il surveille depuis longtemps. Leur dette fédérale vient de franchir les 40 000 milliards de dollars US, après avoir plus que doublé en moins de dix ans.

Cette trajectoire plonge ses racines beaucoup plus loin. La production américaine de pétrole brut avait déjà atteint un sommet autour de 1970 avant de décliner pendant plusieurs décennies, puis les chocs pétroliers de 1973 et 1979 ont profondément ébranlé l’économie américaine. Le pétrole de schiste a depuis relancé la production, mais à partir d’une base énergétique, financière et géopolitique complètement différente.

Les entreprises québécoises gagnent donc à construire leur stratégie sur la permanence de cette instabilité plutôt que sur l’espoir d’un retour rapide à la normale. La normalité commerciale d’avant appartient déjà au passé. Attendre que Washington redevienne prévisible ressemble de plus en plus à du déni stratégique.

Québec lui-même dispose maintenant de beaucoup moins de marge pour multiplier les paris industriels. Northvolt en est devenu le symbole : 510 millions de dollars publics ont été déboursés par le gouvernement du Québec, dont 270 millions sont officiellement considérés comme perdus. Les 240 millions restants correspondent à un prêt garanti que Québec tente encore de récupérer. Ces centaines de millions auraient aujourd’hui une tout autre utilité pour accompagner la transformation d’entreprises québécoises viables.

Un prêt peut acheter douze ou vingt-quatre mois d’oxygène. Sa valeur dépend entièrement de ce que l’entreprise fait de ce temps. Les dirigeants doivent réduire leur dépendance au marché américain, protéger leurs flux de trésorerie et décider rapidement quelles activités, ressources, produits et marchés maintenir, adapter, développer ou abandonner.

Certaines décisions feront mal. Fermer une ligne de produits, quitter un marché, réduire la taille de l’entreprise ou abandonner un client historique exige beaucoup plus de courage que signer un nouveau prêt. Mais une entreprise plus petite, rentable et robuste vaut infiniment mieux qu’une entreprise plus grosse maintenue artificiellement en vie par la dette.

Les prêts de Québec peuvent acheter du temps. La stratégie doit transformer ce temps en avenir.