La quasi-fermeture du détroit d’Ormuz agit comme un révélateur brutal. En quelques mois, un passage maritime situé à des milliers de kilomètres du Québec a suffi à perturber les flux énergétiques mondiaux, les chaînes d’approvisionnement et les coûts d’exploitation de nombreuses entreprises. Le trafic visible y demeure aujourd’hui une fraction de son niveau d’avant-guerre.

Chez Coboom, nous y voyons un aperçu du monde qui vient. Les dépendances critiques, les tensions géopolitiques, les contraintes énergétiques et les chaînes d’approvisionnement mondialisées rendent les stratégies construites uniquement sur l’optimisation et la croissance de plus en plus fragiles.

Deux jeux anciens offrent une métaphore puissante de ce changement. Les échecs, probablement nés en Inde puis diffusés vers l’Europe notamment par la Perse et le monde musulman, organisent la confrontation autour de la capture des pièces et de l’élimination du roi adverse.

Cette logique ressemble beaucoup au modèle stratégique qui domine encore nos entreprises : conquérir des marchés, éliminer la concurrence, accélérer, optimiser et maximiser la performance. Dans un monde stable et abondant, cette stratégie a produit des résultats spectaculaires.

Le go, né en Chine il y a plusieurs millénaires, propose une autre logique. Le joueur construit progressivement des positions, contrôle l’espace, préserve ses possibilités et accepte de sacrifier certaines positions pour protéger l’ensemble.

Cette logique ressemble beaucoup plus à celle de la robustesse. L’objectif consiste à durer, conserver des marges de manœuvre et éviter qu’une dépendance critique puisse compromettre l’ensemble du système.

La crise actuelle dans le détroit d’Ormuz illustre cette logique de pression indirecte. L’Iran maintient des restrictions importantes sur le passage maritime tandis que les États-Unis exercent eux-mêmes une pression militaire et économique sur l’Iran, transformant l’accès à une artère énergétique mondiale en levier stratégique.

Pour les entreprises, le parallèle est puissant. Continuer à jouer uniquement aux échecs consiste à poursuivre la croissance, réduire les inventaires, concentrer les fournisseurs, pousser les actifs à leur capacité maximale et financer l’expansion par l’endettement afin de gagner quelques points de performance.

Cette recherche de performance maximale élimine précisément les marges de manœuvre nécessaires lorsque le monde déraille. Les entreprises les plus optimisées peuvent alors devenir les plus vulnérables parce qu’elles ont supprimé les capacités, les stocks, les fournisseurs alternatifs et les options qu’elles jugeaient auparavant inefficaces.

Une entreprise robuste joue davantage au go. Elle réduit ses dépendances critiques, diversifie ses approvisionnements, maintient des capacités excédentaires, conserve des options ouvertes et accepte certains coûts à court terme pour préserver sa capacité d’agir lorsque survient un choc.

Le go enseigne aussi une règle stratégique essentielle : certaines positions doivent être abandonnées pour préserver l’ensemble. Pour une entreprise, cela signifie choisir lucidement les marchés, clients, produits, fournisseurs et activités à maintenir, à transformer ou à abandonner avant qu’ils deviennent des pièges structurels.

La crise d’Ormuz envoie donc un signal beaucoup plus profond qu’une simple hausse du prix de l’énergie. Les règles changent parce que le monde change, et la stratégie fondée uniquement sur l’optimisation devient une stratégie de fragilité.

Dans le monde qui vient, l’avantage stratégique appartiendra aux entreprises capables d’encaisser les chocs, de préserver leurs marges de manœuvre et de transformer leur trajectoire avant d’y être contraintes. L’objectif ne sera plus seulement de faire échec et mat. Il faudra surtout rester dans la partie.