Depuis plus de 35 ans, notre fondateur, Jean-Pierre Dubé, ingénieur, travaille à l’amélioration globale des entreprises. Au fil de sa carrière, il a accompagné plus de 2 000 entreprises dans une dizaine de pays, mais l’une des leçons les plus déterminantes de son parcours lui a été transmise très tôt.

Au début des années 1990, un sensei japonais, ancien vice-président de Toyota, lui a partagé une équation d’une simplicité désarmante : la somme des optimums locaux n’égale jamais un optimum global. Cette idée est encore aujourd’hui au cœur de notre façon de travailler chez Coboom.

Dans de nombreuses entreprises de moyenne et grande taille, surtout lorsque le contexte économique se resserre, le réflexe consiste à vouloir tout améliorer en même temps : fonctions, processus, indicateurs, postes et technologies. Les systèmes de gestion de la performance renforcent souvent cette logique en poussant chaque équipe à optimiser son propre périmètre, ce qui peut améliorer certains résultats locaux sans pour autant améliorer la performance globale.

La raison est simple : une entreprise n’est pas une addition de pièces indépendantes, mais un système complexe et interdépendant. Une amélioration locale peut déplacer un problème plutôt que le résoudre, accélérer une activité tout en créant un goulot ailleurs, réduire un coût dans une fonction tout en augmentant les délais dans une autre, ou améliorer un indicateur au détriment de la fluidité du système.

À force de chercher l’optimisation partout, on peut ainsi fragiliser l’ensemble. Dans un contexte de croissance faible et de marges de manœuvre réduites, cette illusion devient particulièrement dangereuse, car s’améliorer reste indispensable, mais s’améliorer partout sans lecture globale du système conduit souvent à investir beaucoup pour créer moins de valeur que prévu.

Pour nous, la performance globale repose sur des choix stratégiques assumés. Cela exige de comprendre comment la valeur circule réellement dans l’entreprise, de la demande du client jusqu’au produit ou au service livré, puisque la valeur ne suit pas les silos fonctionnels, mais bien des flux.

Ces flux, propres aux différentes familles de produits ou de services, doivent être cartographiés et analysés afin d’identifier les véritables contraintes du système, les goulots, les activités critiques et les endroits où une amélioration produira un effet global. La vraie question stratégique devient alors beaucoup plus exigeante : qu’est-ce qui mérite réellement d’être optimisé, et qu’est-ce qui ne le sera pas ?

Assumer ce choix demande du courage managérial, parce qu’il oblige à accepter que toutes les fonctions ne performent pas au même niveau ni selon les mêmes critères. Ce n’est ni un échec ni un manque de compétence, mais la reconnaissance qu’un système performant repose parfois sur des déséquilibres volontairement assumés.

Chez Coboom, nous préférons donc concentrer les efforts là où ils améliorent réellement le système plutôt que chercher à tout optimiser en parallèle.