Les barrières s’érigent, les menaces commerciales se multiplient et les tarifs douaniers reviennent au cœur des relations entre le Canada et les États-Unis. En août 2026, Washington a notamment imposé de nouveaux tarifs de 50 % sur 27,6 milliards de dollars de produits canadiens, auxquels Ottawa a répondu par des contre-tarifs équivalents.
Ce que plusieurs perçoivent comme une rupture avec des décennies de coopération peut aussi être lu à travers la realpolitik : lorsque les rapports de force se durcissent, les États privilégient davantage leurs intérêts économiques, industriels et stratégiques. Les règles communes, les alliances et les accords commerciaux continuent d’exister, mais ils deviennent plus vulnérables lorsque les intérêts nationaux divergent fortement.
Pour les entreprises québécoises, le problème dépasse largement un président ou un différend commercial. Le Québec évolue entre deux grandes puissances économiques qui poursuivent leurs propres stratégies, tandis que l’économie canadienne doit composer avec un retard persistant de productivité par rapport aux États-Unis. Statistique Canada constate que la productivité du travail canadienne a perdu du terrain relativement à celle des États-Unis depuis la fin des années 1990 et que la croissance de la productivité canadienne demeure nettement inférieure depuis 2015.
Cette situation augmente la vulnérabilité des entreprises lorsque les chaînes d’approvisionnement se fragmentent, que les coûts augmentent ou que l’accès à certains marchés devient plus difficile. Continuer à bâtir nos stratégies en supposant que l’environnement commercial redeviendra rapidement stable nous semble donc de plus en plus risqué.
Deux capacités complémentaires deviennent alors essentielles : la robustesse et la résilience. La robustesse ressemble au chêne : elle permet de rester debout malgré les chocs grâce à des marges de manœuvre, des dépendances réduites, des fournisseurs alternatifs, des finances saines et des capacités opérationnelles préservées. Mais même un chêne peut céder lorsqu’un choc dépasse ce qu’il avait été conçu pour absorber.
La résilience intervient alors autrement. Elle ne consiste pas simplement à revenir à la situation précédente après une crise, mais à être capable de se transformer lorsqu’un modèle ne tient plus. Si le chêne tombe, sa graine permet à un nouvel arbre de pousser dans des conditions différentes. Une entreprise résiliente peut abandonner certains marchés, transformer son modèle d’affaires, relocaliser certaines activités ou développer de nouvelles capacités plutôt que chercher à reconstruire exactement ce qui existait auparavant.
Pour nous, le moment est venu de revoir plusieurs hypothèses qui ont guidé le développement économique du Québec au cours des dernières décennies. Espérer simplement que la tempête passe ne constitue plus une stratégie suffisante. Entreprises, municipalités et acteurs économiques doivent déterminer ce qu’ils doivent maintenir, adapter, développer et parfois abandonner afin d’accroître leur robustesse tout en conservant leur capacité de transformation.
Il ne s’agit pas de prévoir exactement le prochain choc, mais de comprendre les rapports de force et de réduire notre dépendance à ce que nous ne contrôlons pas. Notre fondateur, Jean-Pierre Dubé, qui a pratiqué l’aïkido pendant plusieurs années, utilise souvent cette image : plutôt que de chercher à arrêter frontalement une force plus grande que soi, il faut apprendre à comprendre son mouvement et à utiliser son énergie pour créer une nouvelle trajectoire.
Dans le monde qui se dessine, le Québec ne contrôlera ni les décisions de Washington ni celles de Pékin. Il peut toutefois choisir de bâtir des entreprises et une économie suffisamment robustes pour ne pas dépendre entièrement de leurs décisions.
